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健身业的今日头条+星巴克他说等于乐刻—养生网中医养生养生保健食疗养生养生之道最好的养生网站提供生活小常识100个养生小窍门

来源:未知 编辑:admin 时间:2021-10-13
导读:快乐总与宽厚的人相伴,财富总与诚信的人相伴,智慧总与高尚的人相伴,魅力总与幽默的人相伴,健康总与豁达的人相伴!

  2015年至今,乐刻创始人兼CEO韩伟,将原本被行业嘲笑的小型健身房模式,开到了全国近500。

  24小时营业,99元月,18个月的时间行业领地位,过去几年是乐刻高歌猛进的时期。

  健身房“寒冬”的到来,让乐刻减慢了速度。韩伟告诉锌财经,2018 年,传统健身房的器械采购量大概下降了15%,行业内的传统健身房量锐减20%。这意味着行业不景气。

  冬天来得突然,韩伟不得不调整的计划:放缓店面的扩张速度,推进更轻模式的合伙人计划,并且推进乐刻的组织、体系化建设,希望能够提高运营效率和单店盈利,修炼内功等待春天。

  回忆过去近四年时间,韩伟称,阿里巴巴创始人马云过的“看不见、看不起、看不懂、追不上”,乐刻已经淌过了“看不起”的阶段。

  “思维宽阔,视角宏大,深谋远虑。”这是锌财经潘越飞跟韩伟三次见面后留下的印象。

  这次专访,韩伟跟潘越飞复盘了现阶段的乐刻,也聊到了寒冬之下,乐刻的动作和关于行业的思考。

  潘越飞:三年时间,一家店到近500家店,成为中国新型健身市场的领军者,一开始饱受争议到被认,乐刻做对了?

  韩伟:在开始就很认真地思考一件事:商业的本质是成本效率和用户体验,是朴实无华的。因,乐刻从本质上就做得很朴实,中间没有投机,没有围绕投资人去讲很性感的故事,乐刻在期抵住了诱惑,选择脚踏实地、接地气地围绕成本、效率、用户体验来设计自己的商业模式,因能够做到现在比较踏实。

  潘越飞:乐刻模式一定程度上等于中国健身房新式的一个代名词,也出现了一批追随者和借鉴者,如何保持自己的领先状态,核心优势在哪里?

  韩伟:第一,我不太愿意把他们理解成是我们纯粹的竞争者,他们更像这个生态的共同建设者。打个比方,我是做理发产业的,么的理发店都睡眠型癫痫遗传吗是我的合作伙伴。我不把他们视为竞争对手,我更愿意让他们都加入进来。

  第二,如果从纯健身房的业态来看,想超越是很难的。看起来简单,其实有很多壁垒。

  比如供应链。看起来是五千个教练,但乐刻采取的是平台制,里面是数据运算平台,简单理解就是的派单系统,或者是今日的算法体系,可以推荐用户最的信息。如果乐刻可能被超越的话,当于今日可能被超越,星巴克可能被超越。而乐刻可能是今日头条加了一个星巴克。这里面挺深的,想要超越挺难。

  潘越飞:从底层逻辑来说,乐刻是做平台化的事情,那么互联网化和平台化的生态打法,现在到哪一步了,进度如何?

  韩伟:我认为如果是1.0到5.0算一个生态搭建体系,那么目前大概在0.6到0.7,1.0还没有完成。

  1.0完成的话,至少要完成健身产业的线上线下生态闭环,就像Uber想做一个出行的入口,它解决你所有出行的问题,接入高铁,巴士,飞机,船等等更多的出行方式,再接入相关的诉求,包括险种等,这才是一个整体的完善。乐刻想做一个运动的生态,会接入篮球、足球、羽毛球、马拉松等。

  但目前,做成中国海量的基础设施构建——五千家健身房,这五千家还需要时间,尽管我们在行业可能18个月已经做到领先,实际上离1.0的标准还差很远。

  韩伟:如果人的手机上剩下六七个APP的话,有一个APP可能是乐刻的,这是5.0的状态,我希望运动这一类,用户最后是从乐刻这个入口进入的,这是最理想的结局。

  潘越飞:江湖传说中,你的那份BP从来没有修改过,只是实际运营的节奏有微调,在那份从来没有修改过的BP当中,最后一页应该是讲最终的愿景,你给投资人描述的是怎么样的?

  韩伟:每天响应一亿人次的运动健康需求。当BP的时候,我的亲戚朋友他们说,其他的都勉强可以相信,唯独这一页不相信。

济南那家医院治癫痫病好>   今天,乐刻也还没有实现,店没有开那么多,但是将来我觉得会有机会。我觉得运动是一个天赋人权,我生下来我应该有获得健康的权利,我喝牛奶该喝得起。

  我们的初心是说让每个人平等享有运动健康的资源和权利,如果你想健身,你身边有健身基础设施,想打羽毛球有羽毛球场,想打乒乓球有乒乓球场。目前,这些基础设施供给不足,而且即找到,价格特别贵,消费不起。我想做基础设施,成为社会基础设施的供给者,并把价格拉低,让大家享受这个人权。

  韩伟:传统的健身产业,2018年已经处在衰退期,遇到了很大的瓶颈,新式的健身行业起来,它有了自己行业内的冬天,加上资本冬天。

  传统的健身房,我觉得可能这一轮会更难熬些,我们看到的数字是说2018年行业内传统健身房数量锐减是20%。前一两年,省份的各个,至少有一家在寻求转让或者跑路,已经倒掉的也有很多。

  韩伟:我们有一个形象的比喻,原先我是一个比较好,衣食无忧的小孩,在上高二,想考哈佛,现在家里的钱不是那么多了,可能供不起,需要借助勤工助学,但想考哈佛。

  这意味着,原先家庭富裕时,我可能是直营地去扩店,因为这样效率,扩张的品质最好,管理起来也会更容易。但是现在没那么宽裕了,我们还是要扩这么多的店,考哈佛的目标是不,我们就采取另一种方式,比如下一步再会做到合伙人制,比直营更轻资产化的去运作,更合适,合伙人制度相当于是原计划里提前实践了。

  这就我们要建数据仓和商业匹配,怎么把我们标准化的东西输出给我们的合作伙伴,相当于你要提前去考哈佛,难度是一定有的。

  实际上,它的最佳时间不应该是提前,但是现在行情是这样的,资本寒冬,我们只能把它提前做,而且原先可以买苹果电脑,现在只能买一个小米电脑了。

  潘越飞:这样的寒冬之下,除了刚刚提到的讲合伙人制度提前,乐刻现在首要抓癫痫病急救措施有哪些紧做好的事情有哪些?

  韩伟:组织升级。我们认为一个企业做好做坏,本质上决定权在组织上。乐刻的组织如果永远是一个土八路的组织,没有正规军,那这个仗没法打,我在这方面的危机感非常强。

  我让我的团队组织建设做起来,能够是一个小微软、小谷歌、小阿里、小腾讯,至少要有出操、训练,有子弹、有力气、有战略、有战术。

  在同行里,现在我们看来起来稍微领先一些,但实际上,我们真正的竞争对手很可能根本不在健身市场,而可能是阿里、腾讯、美团。

  原先大家做手环,最热的时候深圳一栋楼上有七层楼是做手环的,出来一个360,一个小米,手环公司一夜之间全被清空。大家如荼地做海淘,京东、淘宝一做,大部分市场又被切光了,类似的事情有很多。

  2018年健身届发生的大事情就是威尔士卖给了L Catterton基金,这是行业一个很大的变化,L Catterton基金想把健身房这个不正常的链条变得正常,提高品质,满足中国健身市场的高端服务,这是一条突破之路。

  我们要预想,对手可能也是全球最顶级的公司。我必须把人员的培训、团队氛围拉起来,拉到足够高,能够做扬子江里的鳄鱼,将来和鲨鱼能拼一下。

  韩伟:第一,我们做了组织,特意请了国内很多的专家,比如说华夏基石,原来给阿里巴巴做过组织升级的公司帮我们做诊断,给我们梳理、调整组织结构。我们公司那么抠门,这个事上花了很多钱。

  第三,加大人员培养。我们建立了读书会,学习分享会,不断引入专家来给大家做专业的培训和内部的分享。

  潘越飞:教练是乐刻的很核心的组成部分,技术团队呢,在乐刻这样的一家公司技术,跟在一家纯互联网公司技术会不一样吗?

  韩伟:我们从一开始就雇了一百个技术人员,比一个互联网公司人都多。我们做的事情比想象中的还要复杂一些,需要数据采集癫痫病初期症状是什么、和各个器材串联,串联的难度很大。其他产业,比如说餐馆点餐,我贴上一个二维码,和餐饮系统的CRM打通掉就OK了,很容易被改造。但是健身行业还是很弱的,想打通很难,这边通了,那边始终不通,就像那个收银都不用CRM,而是用小账记的,改造起来太麻烦了。

  韩伟:我们把商业分成三类看,1.0阶段的时候是王府井,王府井就是线下开一个场卖东西赚钱,开的店越多越赚钱,这是王府井的逻辑、富士康的逻辑、格力空调的逻辑。

  2.0阶段是BAT的逻辑,就是平台逻辑,搭建平台去串人和货,或者是串人和信息,来赚这个钱,阿里巴巴就很典型,它赚了钱之后,会这一块只能赚到社会消费总额的15%,85%是赚不到的,那85%在线下,他如果能把这一块再吃进来就OK了。所以有了3.0阶段。

  3.0阶段就是做一个“人、货、场”平台,平台串人和货就相当于淘宝模式,再加上一个场,就是盒马,变成大阿里,在这边能够串所有消费者能买的货,在这边串所有消费者能进入的场景,包括线上的网约店,线S店,大润发,银泰百货,这都是线下场景。我把所有的场景,货,覆盖所有的消费者,这样所有的东西,所有的销售总额都被我囊括进来了,这是阿里3.0阶段的愿景。

  我们是在3.0阶段走得很靠前,但是大家现在评判模式基本是基于2.0模式,所以2.0模式,我们看起来就是携程。

  韩伟:原先马云说在一个新生事物出来之前经常会经历看不见,看不起,看不懂,追不上大概阶段。我们已经基本走过“看不起”阶段,处在“看不起”和“看不懂”之间,现在他们不敢说谱,但也不知道我们到底在忙活什么。但很多人愿意相信我们。

  韩伟:对,我觉得,未来体育赛道如果有崛起的,一定是乐刻模式。但至于是不是我们,我就只种善因,不求善果。

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